En la primavera de 2015, 65 años tras su fundación y tras haber superado las crisis del petróleo, cambios generacionales, nubes de cenizas y una quiebra, Cimber, una aerolínea propiedad de una familia, fue adquirida por su socio de alianza, la gran SAS. Este artículo explica la historia de cómo Cimber logró cambiar su modelo de negocio repetidas veces a lo largo de medio siglo para sobrevivir como aerolínea propiedad de una familia, hasta que la adquisición marcó su final como empresa familiar. Estos cambios reflejan la lógica cambiante de la creación y captación de valor, describiendo, en esencia, la actividad de la empresa.
Las raíces de Cimber se remontan a 1950, cuando Ingolf Lorenz Nielsen fundó la aerolínea en Sønderborg, una pequeña localidad del sur de Dinamarca. Dinamarca se reparte entre la península de Jutland, que conecta Dinamarca con la Europa continental, y más de cuatrocientas islas. Al encontrarse en el norte de Europa, mantiene estrechos lazos históricos con otros países nórdicos, como Noruega y Suecia. Ha sido miembro de la Unión Europea desde 1973, aunque sigue utilizando la corona danesa como moneda propia. La población de Dinamarca asciende a 5,6 millones de personas, y ha sido valorado una y otra vez como uno de los países más felices del mundo. Tiene un modelo de economía mixta moderna y se sitúa por delante de EE. UU. en términos de PIB nominal per cápita, pero con uno de los tipos marginales del impuesto sobre la renta más altos del mundo. Combina uno de los mercados laborales más flexibles de Europa con uno de los sistemas de protección social más generosos.
Analizando la situación de Cimber, encontramos que, como la mayor parte de las compañías aéreas, ha afrontando unos cuantos retos a lo largo de su historia. Solo en la última década ha padecido la crisis financiera (reducción del gasto en transporte aéreo de empresas y consumidores), la nube de ceniza de Islandia (que afectó a muchos vuelos europeos y transcontinentales, con un impacto financiero importante en muchas aerolíneas) y el aumento del precio del petróleo (que comporta un importante aumento en los costes de la industria aeronáutica). Para reducir estas y otras interdependencias e incertidumbres ambientales, Cimber se vio obligada a cambiar su modelo de negocio varias veces. Incluso en el plano formal, la compañía ha cambiado de propietarios y de situación jurídica, siendo designada como Cimber Air A/S (1950-2008), después como Cimber Sterling A/S (2008-2012) y finalmente como Cimber A/S (2012-2015)1. La empresa Cimber Sterling, producto de la adquisición de Sterling Airlines A/S, supuso el modelo de negocio más amplio y formalizado –en términos, por ejemplo, de la red de rutas (dirigida tanto a los segmentos de viaje de negocios como al consumidor) y por la entrada en bolsa–, a la vez que significó el nombramiento, por primera vez, de un director general que no era miembro de la familia.
La línea aérea Cimber presenta una oportunidad especialmente buena para estudiar el papel de la familia en el desarrollo de un modelo de negocio en una empresa familiar, dado que ha habido distintos tipos y grados de cambio tanto en el papel de la familia como en la manera en que la empresa ha creado y captado valor. Para guiar nuestra investigación recurriremos a la teoría de dependencia de recursos, que “ha sido aplicada extensamente en este campo de investigación, para explicar cómo las organizaciones reducen la interdependencia y la incertidumbre ambientales”. Esto es especialmente útil en el contexto de las empresas familiares, que, dadas sus características inherentes, afrontan un riesgo particular de fracaso al reaccionar de forma distinta a las posibles amenazas que puede plantear el entorno. Las empresas familiares tienen una manera particular de abordar los insumos, procesos y productos de la innovación, pero a la vez tienen una capacidad limitada para reaccionar a los cambios radicales que se producen en el entorno. Aquí intentamos comprender mejor cómo una empresa familiar reacciona específicamente a los cambios en el entorno, usando los cambios en el modelo de negocio como un tipo particular de innovación, dado el papel inherente y cambiante de la familia en este proceso. La familia ejerce un papel importante en el equilibrio entre las influencias externas e internas, en el alcance y la complejidad del modelo de negocio y en la creación de las dependencias del camino específicas en este proceso.
EL DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO EN UNA EMPRESA FAMILIAR: HACIA UNA PERSPECTIVA DE DEPENDENCIA DE RECURSOS
Un modelo de negocio describe la lógica de cómo funciona una empresa –es decir, cómo crea y capta valor a través de sus actividades–. Se han propuesto varias perspectivas sobre los modelos de negocio que, en esencia, destacan el papel de un conjunto de recursos, actividades y alianzas que sustentan una estructura de costes y un modelo de ingresos consistentes con la propuesta de valor para un segmento concreto de clientes. Si bien los modelos de negocio pueden explicar cómo las empresas desarrollan su cometido a través de actividades de creación y captación de valor, el desarrollo de nuevos modelos de negocio puede afrontar barreras significativas, especialmente en empresas ya consolidadas. En el contexto de las empresas familiares, los administradores deben integrar las conductas de búsqueda de oportunidades y ventajas para desarrollar un modelo apropiado de negocio. El desarrollo de modelos de negocio estará, en parte, impulsado por el conjunto específico de recursos de que disponen, consistente en capital humano, capital social, capital a largo plazo, capital para afrontar contingencias y su estructura administrativa, que pueden dar como resultado ventajas competitivas respecto a empresas no familiares.
Los distintos aspectos del modelo de negocio de una empresa familiar pueden resultar dinámicos y pueden cambiar durante las diferentes etapas del desarrollo de la empresa. El ciclo de vida de una empresa familiar puede ser considerado bajo distintas dimensiones, como es la propiedad, el negocio y la familia. En términos de desarrollo del modelo de negocio, en el pasado ha habido investigaciones que sugerían que las empresas familiares innovaban menos debido a su aversión al riesgo en sus planteamientos estratégicos. Estudios recientes confirman el impacto negativo directo de la implicación familiar en el aporte de innovación, pero revelan una influencia positiva sobre la producción de innovación. Estos resultados indican que la reticencia de las empresas familiares a invertir en innovación puede producir cambios estratégicos eficientes. En el sector de las líneas aéreas, donde se requiere un gran volumen de capital, es interesante observar que las empresas familiares rara vez sobreviven, al parecer con la excepción de aquellas que persisten en su modelo de negocio tradicional y característico. Por ejemplo, una investigación longitudinal de los modelos de negocio de veintiséis líneas aéreas de pasajeros europeas descubrió que la única que no transformó su modelo de negocio con el paso del tiempo era una empresa propiedad de una familia.
Como parte de su proceso de desarrollo de modelos de negocio, es de esperar que una empresa familiar dependa, en gran medida, de miembros externos para afrontar sus necesidades de recursos. Personas externas o directores que no sean ni hayan sido propietarios pueden estar mejor situados para defender los intereses de los accionistas. Para sortear las posibles limitaciones internas o dependencias del camino que puedan implicar recurrir a miembros de la familia para ocupar puestos directivos, en una empresa familiar puede resultar especialmente importante adquirir nuevos recursos o forjar nuevas alianzas. Hay resultados que apuntan a que la presencia de miembros de la familia en una Junta Directiva puede resultar beneficiosa en ciertos contextos, tal vez por la existencia de objetivos compartidos en las empresas familiares. Otros resultados sugieren que la incorporación de miembros de la Junta Directiva externos cataliza la internacionalización de las empresas familiares, dependiendo de la heterogeneidad del entorno competitivo y de la trayectoria de resultados en el pasado.
Una perspectiva particular para entender cómo las empresas reaccionan a las dependencias externas y a la incertidumbre es la teoría de la dependencia de recursos, que presenta cinco opciones para minimizar las dependencias ambientales, a saber, las fusiones/integración vertical, las operaciones conjuntas y otras relaciones interorganizacionales, las juntas Directivas, la acción política y la sucesión en puestos ejecutivos. En el caso concreto de las empresas familiares, estas opciones se explican a continuación.
En primer lugar, en relación a las fusiones o la integración vertical, aunque las adquisiciones no son siempre factibles, dado el gran capital necesario, se consideran una importante vía para que una empresa familiar pueda acceder a recursos adicionales. A continuación, las alianzas y la formación de redes pueden facilitar que una empresa familiar tenga acceso a recursos y adquiera capacidades, mientras que la Junta Directiva, a menudo, tiene acceso a recursos a través de su red social y profesional. Dado que esta junta provee a la empresa familiar de recursos diversos, como conocimiento, reputación, contactos y apoyo externo, es una pieza integral para lograr acceder a recursos escasos. Al compartir sus conocimientos y experiencia, aquellos ejecutivos que sean además miembros de la familia reducirán la percepción de riesgo asociada con las estrategias de crecimiento, sin por ello renunciar al control de la familia propietaria. En cuanto a la acción política, las empresas familiares dependen, en gran medida, de agentes externos para afrontar sus necesidades, por lo que la conexión con los interlocutores críticos externos será de especial relevancia. Finalmente, la planificación de la sucesión en puestos ejecutivos es importante en una empresa familiar y está vinculada con diversas actividades de control y provisión de recursos.
CASO DE ESTUDIO
Para entender mejor cómo evoluciona el modelo de negocio de una empresa familiar respondiendo a los cambios del entorno, analizaremos el caso de Cimber, aplicando la teoría de dependencia de recursos para explicar cómo las organizaciones pueden reducir las incertidumbres y dependencias ambientales. Para estudiar el desarrollo del modelo de negocio de Cimber, adoptamos un enfoque de estudio de caso cualitativo. El fundamento empírico de este estudio de caso lo forman una serie de entrevistas con directivos y empleados, antiguos y actuales, tanto miembros de la familia propietaria como ajenos a ella, realizadas durante el período 2011-2014 y complementadas con datos secundarios, como informes anuales de la empresa, artículos de prensa y análisis del sector. El uso de múltiples fuentes de datos aporta triangulación. Hemos aumentado la validez de constructo a través del uso de una estructura general de preguntas y de la verificación de la cadena de evidencias con los entrevistados. El núcleo de la investigación son las entrevistas semiestructuradas realizadas con los tres propietarios y administradores de Cimber en 2014. Estas entrevistas contienen preguntas acerca del sector de las aerolíneas, del desarrollo del modelo de negocio y del papel de la familia, tanto histórico como en años recientes. Analizamos los cambios específicos de los distintos aspectos del modelo de negocio de Cimber de acuerdo con la teoría de dependencia de recursos.
UN RESUMEN DEL DESARROLLO DEL MODELO DE NEGOCIO DE CIMBER
En 1950, Ingolf Lorenz Nielsen (1925-1995) fundó la línea aérea Cimber al adquirir Sønderjyllands Flyselskab, que después se convertiría en Cimber Air. Desde su fundación, Cimber ha tenido su sede en Sønderborg, en el sur de Dinamarca. En 1966, cuando Sønderborg se convirtió en un auténtico aeropuerto, con pista de aterrizaje asfaltada e iluminación, Cimber Air adquirió la concesión del servicio Sønderborg-Copenhague. Cimber firmó un acuerdo de colaboración con SAS y Maersk Air en 1971 para crear la compañía conjunta Danair, para impulsar la operación de vuelos nacionales en Dinamarca. El 35.º aniversario de Cimber Air en 1985 marcó un cambio generacional, cuando el primogénito de Ingolf Nielsen, Hans Ingolf, ocupó el puesto de director general. En septiembre de 1994, Hans Ingolf Nielsen fue sustituido como director general por su hermano menor, Jørgen. Los dos hermanos y su hermana menor, Lone Marie Koch, eran, en ese momento, copropietarios de Cimber. Lone se incorporó a la empresa en 1976 y trabajó en distintos departamentos. En febrero de 2003, Cimber Air recuperó las acciones que SAS había adquirido en mayo de 1998 y fue de nuevo una empresa 100% propiedad de la familia Nielsen22. Durante el invierno de 2008/2009, Cimber Air adquirió la marca y las concesiones de ruta de Sterling Airlines A/S, con la oportunidad de operar un avión Boeing 737. El director general, Jørgen Nielsen, declaró: “En la compra de Sterling hemos visto una oportunidad singular para proteger y ampliar nuestra actual posición”23. Al expandir el mercado de los servicios regulares e incluir el segmento de los viajes privados de vacaciones, Cimber se convirtió en una “línea aérea para Dinamarca entera”. En abril de 2009 iniciaron su servicio cuatro Boeings, dando como resultado un total de quince nuevos destinos en el sur de Europa24. En ese mismo año, Cimber Sterling anunció su salida a bolsa25. El 1 de enero de 2010, Jacob Krogsgaard, anteriormente director de Operaciones de la empresa, sustituyó a Jørgen Nielsen en el puesto de director general, convirtiéndose en la primera persona ajena a la familia Nielsen en ocupar ese puesto.
En 2009, Cimber Sterling aumentó el número de pasajeros en más de un 50%, lo que incrementó también su cuota de mercado de vuelos nacionales hasta aproximadamente un 42% en 2009. En este momento, Cimber perseguía una estrategia de aerolínea “híbrida”, con una flota que combinaba aeronaves grandes y pequeñas para tener la máxima flexibilidad en su red de rutas y planificación. Con este modelo de negocio, Cimber aspiraba a convertirse en la aerolínea líder del mercado nacional danés, y pretendía ser también una aerolínea europea enfocada a determinados destinos.
En este proceso, mientras las líneas aéreas competidoras seguían una estrategia de internacionalización, implantando bases nuevas por toda Europa para atender al mercado de los viajes de ocio, Cimber se vio obligada a reducir los costes al máximo, quedándose con un servicio más limitado. El modelo de negocio híbrido también implicó una combinación dinámica de clientes B2B (empresas) y B2C (consumidores), combinando segmentos de mercado y propuestas de valor vinculadas a su modelo de crecimiento e ingresos. En términos del alcance del negocio, este fue, claramente, el momento culminante de la empresa.
A partir de 2009, una serie de hechos externos empezaron a amenazar lo que hasta entonces parecía ser un modelo de negocio exitoso. En 2009, el precio del combustible aumentó y el número de viajeros disminuyó (el transporte aéreo en general cayó casi 14%), como consecuencia de la recesión global y la crisis financiera. La Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA) estima las pérdidas totales del sector en unos $11.000 millones. En ese momento, varias aerolíneas destacadas pasaron por importantes problemas financieros, y algunas tuvieron que entrar en concurso de acreedores (p. ej. Japan Airlines). Las características de la industria aeronáutica hacen que el exceso de capacidad resulte muy oneroso, lo que plantea un serio problema en momentos de reducción de la demanda. Sin embargo, la concentración a través de fusiones y adquisiciones ofrece una oportunidad para reducir la capacidad retirando aviones que sirven una misma ruta (esta es la motivación tras la fusión de Delta Airlines y Northwest Airlines en 2008 y de Continental Airlines con United Airlines en 2010). Además, la crisis provocada por la nube de ceniza volcánica en abril y mayo de 2010 acabó con las perspectivas de estabilidad económica de la mayor parte de aerolíneas europeas.
Cimber Sterling registró pérdidas de 7,9 millones de euros (DKK 59 millones) en 2008/2009 y de 30,5 millones de euros (DKK 229 millones) en 2009/2010. Tras la entrada en bolsa de Cimber Sterling el 1 de diciembre de 2009, su cotización cayó de DKK 9 hasta DKK 2 el 1 de septiembre de 201027. En 2011, Cimber Sterling recibió una inyección de liquidez de Mansvell Enterprises, con sede en Chipre, y Mansvell nombró un nuevo director general. Sin embargo, el año siguiente, Mansvell decidió no continuar con su apoyo financiero, y Cimber Sterling se vio obligada a declararse en bancarrota el 3 de mayo de 2012. El 15 de mayo de 2012, tres de los más altos antiguos directivos de Cimber Sterling, entre ellos, el hijo del fundador de la empresa, fundaron la nueva Cimber A/S. Esta nueva empresa constituía, en cierto sentido, un retorno a los orígenes, volviendo al modelo original B2B, con acuerdos de subcontratación con SAS para operar vuelos nacionales.
UNA PERSPECTIVA DE DEPENDENCIA DE RECURSOS SOBRE EL DESARROLLO DE MODELO DE NEGOCIO EN CIMBER
Nuestro análisis del papel de la familia en el desarrollo del modelo de negocio de Cimber está estructurado siguiendo las tres principales fases de la historia de Cimber, recurriendo a las cinco opciones de la teoría de dependencia de recursos para reducir la incertidumbre ambiental y las dependencias. La tabla 1 presenta una visión global de algunas de las acciones que Cimber emprendió para minimizar las dependencias del entorno. En los primeros años, el modelo de negocio de Cimber Air fue desarrollado para intentar ganar poder frente a otros dos competidores en el mercado nacional de las líneas aéreas (SAS y Maersk Air), formando alianzas con ellos. Esto tuvo como resultado la formación de Danair en 1971. Cimber también intentó acceder a los recursos de otras líneas aéreas a través de la formación de distintos tipos de alianzas (p. ej. SAS, Lufthansa y Saudi Arabian Airlines). Además, intentó mitigar la competencia de Maersk Air adquiriendo algunas de sus rutas nacionales. Asimismo, Cimber estaba incidiendo en otros puntos de la cadena de valor de la navegación aérea estableciendo un Centro de Mantenimiento Cimber, que le proporcionaba control sobre esta actividad y su valor añadido. En esta etapa del desarrollo de Cimber, la Junta Directiva y los ejecutivos de mayor rango eran un grupo bastante estable, controlado por la familia de Ingolf Nielsen. Sin embargo, hacia el final de esta etapa, Niels Nielsen (quien, a pesar del nombre, no era miembro de la familia fundadora) ocupó el puesto de presidente de la Junta Directiva como miembro externo a la familia y a la empresa. Esto marcó un hito en la historia de Cimber, porque dio lugar a una mayor influencia externa en la composición de la Junta Directiva en años sucesivos, dándole aún más fuerza (ver figura 1).
La siguiente etapa estuvo dominada por la adquisición de Sterling Airlines por parte de Cimber para formar Cimber Sterling, lo que dotó a la empresa de la capacidad para abarcar también el mercado B2C. Esta transición exigió invertir en recursos internos para fortalecer las competencias, para así abordar la relación con clientes potenciales que se plantearan volar a destinos nacionales o a destinos vacacionales europeos. Esto implicó hacer inversiones específicas para potenciar la capacidad de Cimber en la emisión de billetes, márketing, relaciones públicas y otras funciones asociadas con su relación con los consumidores. Este enfoque interno también implicó que no quedaran recursos para invertir en las relaciones interorganizacionales, que podrían haber proporcionado acceso a los recursos de otros proveedores. Además, en consonancia con los pasos anteriores, la cúpula de la empresa (director general y Junta Directiva) estaba cada vez más dominada por personas que no eran miembros de la familia.
Como consecuencia de la quiebra de Cimber Sterling en mayo de 2012, la nueva Cimber estuvo muy concentrada en preservar el valor de los recursos de la aerolínea para que pudieran ser aprovechados en la nueva estructura. La premura de tiempo en esta transición hacia la nueva Cimber hizo que se activaran los tradicionales vínculos de la familia con las entidades gubernamentales con capacidad para conceder el permiso para operar aeronaves, el llamado certificado de operador aéreo (air operator certificate-AOC). Se logró obtener un AOC que permitió operar vuelos solo doce días tras la quiebra de Cimber Sterling. Aparte de esto, esta etapa final de la era Cimber estuvo dominada por los intentos para volver al funcionamiento básico como proveedor B2B, pero ahora con un único cliente clave, concretamente, SAS. Esta estrategia B2B de un solo cliente funcionó bien durante dos años, pero depender de las incertidumbres externas incontrolables de SAS amenazaba constantemente las operaciones futuras de Cimber. Finalmente, Cimber no fue capaz de reducir estas incertidumbres externas del entorno de sarrollando relaciones interorganizacionales con otras líneas aéreas.
EL PAPEL DE LA FAMILIA EN EL DESARROLLO DE MODELOS DE NEGOCIO EN CIMBER
Parte de lo sucedido en Cimber, tanto en general como en el modelo de negocio en particular, está vinculado con el papel de la familia.
El equilibrio de influencias internas y externas
Tal como revela la descripción que acabamos de plantear, el papel de la familia ha variado a lo largo de la historia de Cimber. Sin duda, Ingolf Lorenz Nielsen tuvo un papel crítico al fundar la empresa original en 1950. En esos primeros años sentó las bases del modelo de negocio partiendo del conjunto de capacidades locales. Estas capacidades surgían de recursos y actividades disponibles en aquel lugar y de relaciones y colaboraciones esenciales, en general derivadas de los contactos personales del fundador. Como recuerda Jørgen Nielsen, actual director de Operaciones y único miembro de la familia que permanece en la empresa: “Antes – más que ahora–, este sector funcionaba a base de relaciones personales y sociales… En aquellos tiempos, lo que lograba resultados eran las relaciones, más que alguien con un trozo de papel o con un título o algo. Antes, la mayor parte de la gente eran técnicos, gente práctica, pilotos… Un antiguo jefe de Lufthansa era muy amigo mío. Es ingeniero, un ingeniero muy competente, muy listo. Era una comunidad muy pequeña… Ha crecido en los últimos años, pero inicialmente era una comunidad muy compacta de gente que se conocía en el sector de las aerolíneas”. Esto ha sido confirmado por personas implicadas que no eran miembros de la familia, como el actual director Financiero Alex Dyrgaard, que dijo: “Creo que tuvimos dos socios externos importantes durante esa época, que eran SAS y Lufthansa. Creo que la relación personal entre Ingolf, el viejo Ingolf y Jørgen significó mucho… porque tenían contactos personales muy estrechos con la cúpula directiva de Lufthansa”. El actual director general Jacob Krogsgaard destaca, además, que el tema de las colaboraciones y las relaciones ha cambiado fundamentalmente: “No recuerdo a nadie entre los que hemos tratado recientemente que tuviera contacto con él en los viejos tiempos… La gente de SAS son todos nuevos, los de Lufthansa también son nuevos…, o sea, que no queda nada…, pero eso quiere decir que tampoco están las desventajas”.
Un suceso de especial peso fue la muerte del fundador en 1995, dado su rol tan patriarcal. Esto también se puso de manifiesto diez años más tarde, cuando se decidió que había que profesionalizar la Junta Directiva. Como recuerda Jørgen Nielsen, que ocupó el puesto de director general en 1994: “La gente de una empresa familiar…, en general, la construye desde cero, y hay una persona patriarcal que lleva la Junta Directiva, hace cosas y la empresa crece. De alguna manera, esta forma de desarrollarse no me gustaba, pero tampoco hice nada para impedirlo. Pensé que era bueno porque eso es lo que todo el mundo me decía: los profesores, los sabios… Me dijeron que era lo correcto porque no podría ocupar este puesto para siempre. Pensé que, tras diez años en el puesto, era el momento de cambiar. Tal vez soy el que está impidiendo que el proceso avance, pensé, quizá soy yo la persona que no quiere cambiar, así que dije, de acuerdo, creo que es buena idea”. Como consecuencia de esto, la influencia global de la familia disminuía y aumentaba la influencia externa. El cambio y la profesionalización del modelo de negocio pueden ser vistos como consecuencia de esto: “La transición empezó cuando tuvimos que sustituir al antiguo presidente, el Sr. Hans Jørgen Thomsen…, por un nuevo presidente, Niels Erik Nielsen… En ese momento, yo aún pensaba que funcionábamos como empresa familiar porque el objetivo, o el interés principal de la junta, era realmente la gestión del funcionamiento cotidiano de la línea aérea, y con el paso del tiempo hubo una afirmación en algún momento del proceso conforme había el deseo de tener una junta más profesionalizada y unos directores más profesionalizados… Empezó con el cambio de los miembros de la Junta Directiva… Incorporamos a algunos nuevos miembros en la junta”. (Ver figura 1, una ilustración de la evolución general de la influencia externa vs. familiar en el modelo de negocio de Cimber).
Alcance y complejidad del modelo de negocio
Los cambios en la influencia de la familia se vieron acompañados por cambios en el alcance del modelo de negocio. Todos los cambios posibles del modelo de negocio están fuertemente vinculados con las capacidades internas, incluyendo los recursos financieros. “En el plano financiero, el dinero de la familia es mucho más paciente que el dinero de otras personas. Cada detalle es analizado y debatido durante la cena… y en todas partes. Es un proceso muy detallado, va surgiendo una y otra vez… Se dan cinco vueltas a cada detalle. No queda reflejado en un trozo de papel…, como en los grandes diseños que pretenden conquistar el mundo, no va así la cosa… Se siguen las oportunidades… ¿Dónde vemos oportunidades?, ¿deberíamos hacer esto?, ¿deberíamos hacer aquello?, ¿cómo podemos hacerlo?”. A partir de 1995 hubo cada vez más cambios. Como observa Alex Dyrgaard, que se incorporó a Cimber en 1996: “El modelo de negocio cambió mucho en esos años, porque cuando yo empecé teníamos cuatro aviones, tres aviones más antiguos y uno que acababa de ser entregado…, y entonces, durante el próximo año recibimos dos más; tuvimos de tres a seis aviones, y en 1996, la mayor parte de los vuelos se operaban para Lufthansa y en colaboración con SAS. Antes de 1995, realmente, solo había un vuelo de Cimber en Dinamarca, que era Sønderborg-Copenhague. El resto eran en Alemania. Y entonces, en 1995 se liberalizó el mercado, Cimber y SAS establecieron un acuerdo de colaboración y Cimber empezó a volar desde Karup, Aarhus y Aalborg, de manera que nos expandimos en el mercado nacional y seguíamos volando mucho en Alemania… De Kiel (teníamos una base en Kiel) volábamos a Frankfurt, Colonia, Berlín, Berlín-Bremen, etc.”.
El mayor cambio en el modelo de negocio fue la profesionalización a la que ya nos hemos referido: “Hasta entonces, las cosas que tratábamos estaban muy muy muy en el plano operativo, hacer que las cosas funcionaran basándonos en la experiencia que teníamos. Esto fue cambiando, porque la junta empezó a hablar de desarrollo estratégico, planificación a largo plazo, blablablá”. Uno de los resultado de esta profesionalización fue la entrada en el mercado del consumidor, vinculado con la compra de Sterling Airlines en 2008. Sin embargo, los recursos no eran intercambiables…, no comprendimos cómo escalar…, y al no escalar, los costes unitarios no disminuyeron”, lo que, al final, condujo a la bancarrota. Tras la bancarrota, los propietarios actuales decidieron relanzar la empresa basándose y centrándose en algunas de sus actividades anteriores. (El cambio resultante en la complejidad del modelo de negocio durante la historia de Cimber está ilustrado en la figura 1).
Los principios de la familia
En el proceso de encontrar un modelo de negocio menos complejo, los nuevos propietarios recurrieron a muchos de los componentes del antiguo plan de negocios, tal como habían emergido en las primeras etapas de la antigua Cimber. Un ejemplo claro de esto es el nombre, dado que decidieron usar el nombre de Cimber, aunque “el nombre de Cimber estaba, por supuesto, cargado de un cierto ambiente negativo por ahí”. Sin embargo, “pensamos que Cimber era un nombre bonito y que representaba lo que debíamos hacer”. “En el nuevo modelo de negocio es significativo que podamos retener el nombre de Cimber. Aunque somos una nueva línea aérea, partimos de una base de más de sesenta años”.
En general, la manera como se han enfocado los modelos de negocio ha sido bastante conservadora, excepto durante el período en que la influencia externa –a través de la Junta Directiva profesionalizada– fue alta. De hecho, “puede que la familia Nielsen no deseara cotizar en bolsa. Creo que todos habrían querido mantenerla como empresa familiar, pero simplemente no fue posible”.
Otro ejemplo es que mantuvieron sus oficinas en el mismo lugar, aunque ya no vuelan desde ahí.
Estos principios también se hacen visibles en la medida en que Cimber ha dependido de recursos y oportunidades locales, especialmente los vinculados a la familia. Como mencionamos antes, Jørgen Nielsen apuntaba: “Las oportunidades marcan el ritmo de desarrollo, allí donde vemos una oportunidad…, ¿deberíamos hacer esto o lo otro?, ¿cómo podemos hacerlo?”. A continuación dijo: “En una Junta Directiva de ‘familia’ te ves abocado a los detalles casi inmediatamente. Las cuestiones financieras llegan más tarde…, porque nadie va a tirar adelante hasta que el dinero esté sobre la mesa o las firmas sobre el papel… Hasta llegar ahí es una historia muy detallada”. Incluso en el proceso de entrar en el segmento de consumidores, encontraron una manera de integrar miembros de la familia, como la hermana, Lone Koch, que había ocupado distintos puestos en la empresa desde 1978: “En el proceso de convertir Cimber en una empresa orientada al consumidor final, Lone se hizo cargo del márketing, ventas y ese tipo de cosas…, y funcionó bastante bien. Yo diría que se le daba muy bien”. Jakob Krogsgaard, que se incorporó a Cimber en 2006, afirmaría: “Cuando yo entré, Ingolf, Jørgen y Lone eran, los tres, miembros de la junta… Jørgen era el director general y Lone ocupaba un puesto no ejecutivo en el área Comercial”. A la vez, las actividades de los miembros de la familia, en este caso de Lone, iban más allá del negocio propiamente dicho, en especial en cuestiones familiares: “Aunque Lone era miembro de la Junta Directiva, se la liberó para que pudiera ocuparse de mi madre, de mi padre, de la familia y de ese tipo de cosas. Pasó mucho tiempo en el hospital, intentando mantenerse al día con todas estas cosas…, de manera que tenía un cometido social en ese momento”.
Durante el período de la bancarrota, fue Jørgen quien estuvo implicado como único miembro de la familia Nielsen. Aunque los otros miembros de la familia no participaron en la nueva empresa Cimber, se tuvieron en cuenta los vínculos familiares: “Los catorce días después de la bancarrota fueron bastante problemáticos, y no volví y les pregunté si querían participar porque, básicamente, pensé que ya lo habían pasado bastante mal y que todo esto podía fracasar enseguida; si SAS decía no, estaríamos en la calle…, o sea, que había muchos impedimentos para el éxito”. Esta cuestión fue central en el modelo de negocios de Cimber en 2014. Sin embargo, los vínculos y relaciones familiares fueron menos importantes que en el pasado, como revelan las citas acerca de que “todo el mundo en SAS es nuevo” y “no hay que depender demasiado de SAS”.
DISCUSIÓN
Nuestro análisis revela cómo Cimber, una línea aérea de propiedad familiar, desarrolló su modelo de negocio a lo largo del tiempo. Cuando Ingolf Nielsen fundó la empresa en 1950, el modelo de negocio, que describe la lógica de la creación y captación de valor, se dirigía a un estrecho segmento de clientes de negocios, y bastaban unos pocos recursos, actividades y relaciones. Era una empresa centrada en sí misma, y no hubo mucha exploración y experimentación con el paso del tiempo. La figura 1 ilustra algunos de los hitos en el proceso de desarrollo del modelo de negocio, separado en tres fases principales. Hubo un giro importante en los años cercanos al cambio de milenio, destacando la muerte del fundador, en 1995, y el establecimiento de una Junta Directiva profesional, en 2005. En este promiemceso, con estos hechos como ejemplos concretos, el papel de la familia en el modelo global de negocio se vio muy modificado. Con el aumento de la influencia externa –a costa de la influencia familiar–, la complejidad del modelo de negocio aumentó mucho con la diversificación hacia el mercado del consumidor con la adquisición de Sterling Airlines para formar Cimber Sterling. Sin embargo, la consecuencia final de todo ello fue la bancarrota en mayo de 2012, tras la que uno de los tres hermanos de la familia fundadora Nielsen decidió relanzar la empresa Cimber volviendo a los orígenes, dependiendo de las relaciones de la familia y de los recursos y actividades tradicionales que Cimber había desarrollado antes de entrar en el segmento de los consumidores. Este cambio fue posible gracias a la flexibilidad y las relaciones tradicionales de los miembros de la familia, cosa que parece implicar que la necesidad de supervivencia en los negocios hace que las familias sean más conservadoras. Según esto, a la larga, los valores, recursos y relaciones de una famila son muy importantes, en cuanto que crean una idiosincrasia que, por un lado, genera estabilidad –a través de ciertos principios rectores–, pero, por otro, puede limitar la innovación.
Visto a través de la lente de la teoría de dependencia de recursos –integración vertical, relaciones interorganizacionales, juntas Directivas, acción política y sucesión en puestos ejecutivos–, este caso sugiere distintas formas, como el hecho de que Cimber fuera una empresa familiar lo que afectó al desarrollo de su modelo de negocio. Si bien la influencia familiar fue especialmente importante al principio del ciclo vital de la empresa familiar, en este caso vemos que las relaciones interorganizacionales más importantes ya habían sido iniciadas en la década de 1970. Estas relaciones se establecieron para reducir las dependencias del entorno y para lograr tener acceso a los recursos de los socios externos, especialmente de compañías con tanto peso en el sector de las aerolíneas como SAS y Lufthansa. Estas líneas aéreas nacionales suelen tener el apoyo de los gobiernos, cosa que puede ser una desventaja para una línea aérea pequeña, propiedad de una familia. La transición de una cúpula directiva (tanto Junta Directiva como ejecutivos) familiar a no familiar dio pie a una mayor integración interna (pleno control de las operaciones), profesionalismo y una orientación a la estrategia a largo plazo de la empresa familiar. La intención estratégica de las personas ajenas a la familia de progresar hacia convertirse en un operador aeronáutico completo hacía sombra a los deseos de los miembros de la familia de concentrar el desarrollo del modelo de negocio en las competencias esenciales de la empresa familiar. En términos más generales, esto reflejaba una tensión entre miembros de la familia y personas ajenas a ella y el intento de profesionalizar las empresas familiares.
Las situaciones de crisis, la premura de tiempo y la necesidad de tener un modelo de negocio flexible tienden a facilitar el retorno de los miembros de la familia a la primera fila de la empresa. La red de los miembros de la familia –construida a lo largo de muchos años, que incluye a personas que toman decisiones políticas en organizaciones gubernamentales– puede ser empleada en las situaciones de crisis para conseguir los permisos o la financiación necesarios para garantizar la continuidad de la empresa. Es interesante señalar que parece haber cierta tensión entre algunas de las opciones que plantea la teoría de dependencia de recursos, cosa que pone de manifiesto la necesidad de que la familia equilibre distintas actividades para lograr reducir las interdependencias e incertidumbres del entorno de manera eficiente y efectiva. Por ejemplo, a pesar de los principios familiares implicados en los primeros momentos del ciclo de vida de la empresa, el papel crucial de la familia revivió hacia el final del caso. Sin embargo, en ese momento, el papel de la familia se centró en un único miembro y en la red que había establecido en el sector, y no en el conjunto de la familia.
IMPLICACIONES
Hay importantes similitudes entre los retos que Cimber ha afrontado a lo largo del tiempo y los que afrontan otras empresas familiares. En términos de implicaciones prácticas, los hallazgos de este caso nos ofrecen algunas directrices para los intentos de las empresas familiares de gestionar el desarrollo de su modelo de negocio, con vistas a la reducción de las interdependencias e incertidumbres del entorno.
En primer lugar, las empresas familiares se beneficiarán de la creación, desde un primer momento, de relaciones interorganizacionales con los agentes más destacados de su sector. Estas relaciones antiguas pueden ser de gran ayuda cuando la empresa se encuentre en situaciones de crisis que requieran cambios rápidos y fundamentales en el modelo de negocio. Estas relaciones fueron de gran ayuda para Cimber en 2012, cuando cambió su modelo de negocio y se convirtió en un proveedor subcontratado de SAS, con quien tenía una colaboración desde los años 70. Sin embargo, los hechos acaecidos en SAS durante 2013-2014 también demuestran lo peligroso que puede ser para Cimber depender de un único cliente.
En segundo lugar, las relaciones interorganizacionales no bastan para tomar el control del desarrollo de una empresa familiar, especialmente en el vital mercado nacional. La empresa tuvo que acceder a los recursos de otras empresas competidoras adquiriendo esas actividades. Esto sucedió en el mercado de las líneas aéreas nacionales cuando Cimber compró algunas rutas de su mayor competidor, Maersk Air. Para una empresa familiar, esto puede ser una situación difícil, especialmente en un sector como las aerolíneas, donde el volumen de capital requerido es muy importante.
En tercer lugar, la perspectiva de dependencia de recursos nos indica que la ampliación de la Junta Directiva puede ser una manera de acceder a personas externas con conocimientos del sector. Sin embargo, el caso de Cimber, en particular, nos muestra también los posibles efectos secundarios que puede tener la integración de miembros externos (profesionales) en la Junta Directiva de una empresa familiar. El modelo de negocio tiende a aumentar en complejidad a medida que se integran en la junta personas con una formación más académica. Este no era el punto fuerte de la familia Nielsen –su punto fuerte era un gran conocimiento de los detalles del sector de las líneas aéreas y una capacidad para mantener las cosas sencillas y manejables, a la vez que preservaba un equilibrio de la representación de las distintas áreas funcionales en la empresa–. En consecuencia, pueden surgir conflictos (entre la familia fundadora y los miembros externos profesionales de la junta) acerca de la estrategia para el futuro. Una familia fundadora debe tener presentes estos efectos secundarios cuando decide incluir miembros profesionales en la Junta Directiva, y, concretamente, cómo puede afectar la preservación de los valores originales de la empresa.
En cuarto lugar, aunque pueda parecer que la familia perdió influencia sobre el modelo de negocio, especialmente durante la última fase del ciclo vital de la empresa familiar, puede seguir siendo relevante hacer uso de las redes de un único miembro de la familia para afrontar las situaciones de crisis. En el caso de Cimber, esto sucedió cuando Jørgen Nielsen echó mano de sus antiguas redes de contactos con cargos de la administración gubernamental danesa de navegación aérea para conseguir los permisos necesarios para operar como la nueva Cimber A/S en 2012. Las empresas familiares más antiguas suelen gestionar la sucesión siguiendo reglas como la primogenitura. El hecho de que haya un sucesor al mando facilita la toma de decisiones y confiere mayor flexibilidad para adaptar el modelo de negocio.
En quinto lugar, en un momento de cambios dinámicos en un sector (como sucede en las líneas aéreas europeas), el retorno a un modelo de negocio “simple” (en el caso de Cimber, un planteamiento B2B básico), con menor complejidad, puede resultar más rentable o, por lo menos, sostenible. El modelo de negocio mucho más complejo que Cimber Sterling había intentado implementar en el período 2009-2012 fue un fracaso (también como resultado de diversas dependencias ambientales). En cambio, la “antigua” relación con SAS les ayudó a superar la crisis, dado que, tras 2012, SAS se convirtió en el único cliente de Cimber en una relación B2B. Sin embargo, hechos recientes en SAS (2013-2014) demuestran también lo arriesgado que es para Cimber depender de un único cliente, aunque los directores ya eran conscientes de este riesgo.
En último lugar, las empresas familiares deben tener en cuenta el equilibrio entre las capacidades internas y externas. Esto implica que el desarrollo de nuevos modelos de negocio exige valorar el nivel de apertura necesario para alinear los flujos de conocimientos interorganizacionales en este nuevo modelo, encontrando un equilibrio entre las oportunidades y los posibles costes y riesgos que implica ampliar el modelo de negocio. Las empresas familiares están obligadas a encontrar un delicado equilibrio entre el desarrollo y respeto a sus valores, recursos y relaciones tradicionales, por un lado, y el crecimiento o incluso reinvención de su modelo de negocio, por el otro. Esto implica una solución intermedia entre la exploración y la explotación en el modelo de negocio, aunque tal vez algunas empresas familiares puedan desarrollar una estrategia de innovación con un modelo de negocio ambidiestro si logran alinear los recursos internos con las dependencias y oportunidades del entorno.
REPERCUSIONES POSTERIORES: ¿QUÉ SUCEDIÓ EN CIMBER DESPUÉS DE 2014?
Desde 2004, SAS ha mantenido un acuerdo de “wet lease” (cesión de aviones y tripulación) con Cimber. Cimber y SAS habían acordado que el acuerdo de subcontratación de Cimber (basado en cuatro aviones CRJ200) finalizaría en abril de 2015. A finales de 2014, SAS no había dado señal alguna de tener intención de renovar el contrato. Por el contrario, el 8 de diciembre de 2014, SAS firmó un acuerdo con los propietarios de Cimber A/S para adquirir el 100% de las acciones de Cimber A/S por DKK 20 millones (2,7 millones de euros). Los antiguos propietarios de Cimber A/S (Jørgen Nielsen, Jacob Krogsgaard y Alex Dyrgaard) recibieron el encargo de facilitar la tarea de convertir Cimber A/S en una empresa subsidiaria integrada en SAS. Esta adquisición ofreció a SAS la oportunidad para transferir la producción de vuelos en aviones pequeños a esta nueva subsidiaria de SAS, Cimber, con doce aviones CRJ900 con base en Copenhague. Como otras líneas aéreas europeas (p. ej. Germanwings, del grupo Lufthansa), SAS desea transferir una parte de su actividad a una empresa subsidiaria más pequeña que pueda tener salarios y costes operativos menores que los de la empresa matriz. Esto es posible porque la nueva subsidiaria Cimber puede negociar su propio convenio laboral con los sindicatos de pilotos, tripulación de cabina y el personal técnico de tierra. Con Cimber como subsidiaria, SAS espera conseguir ser más competitiva en costes, comparada con otros proveedores de bajo coste como Norwegian, easyJeat y Ryanair.
El 2 de febrero, la Autoridad Danesa de la Competencia y Protección del Consumidor dio su aprobación a la compra de Cimber por parte de SAS. El futuro papel de Cimber sería como un especialista de SAS en vuelos regionales para ofrecer mayor frecuencia de vuelos hacia los grandes aeropuertos europeos (p. ej. Frankfurt o London Heathrow), para que los pasajeros pudieran conectar con vuelos en aviones más grandes hacia América del Norte o Asia. SAS nombró a Kent Hansen, de la Autoridad Danesa del Transporte, como jefe de la nueva división Cimber. La sede central se situó en Copenhague. Unos doscientos cincuenta empleados de SAS pasaron a trabajar en esta nueva subsidiaria, que opera desde el 1 de abril de 2015, como muy tarde.
Esto supuso el final de la era de Cimber como empresa familiar, pero el apellido Nielsen sigue presente en el sector de las líneas aéreas. Por ejemplo, el 28 de enero de 2015 se anunció que Lone Koch, hija del fundador de Cimber, Ingolf Lorenz Nielsen, se había incorporado a la Junta Directiva de Alsie Express, que es una pequeña línea aérea regional que opera desde el aeropuerto de Sønderborg, volando entre Sønderborg y Copenhague. Dado que esta fue la primera ruta que Cimber operó en 1966, hace unos cincuenta años, podemos decir que se cerró el círculo y se puso en evidencia ciertas dependencias de camino vinculadas a los principios familiares, firmemente ligados a los miembros de la familia.
LECCIONES DEL CICLO DE VIDA COMPLETO DE UNA EMPRESA FAMILIAR
¿Qué pueden aprender los propietarios o administradores de una empresa familiar de este caso? Que las relaciones interorganizacionales pueden ser muy beneficiosas y que las que se establecen en etapas tempranas del ciclo de vida de la empresa pueden resultar beneficiosas más adelante, pero que también existen riesgos potenciales, dado que limitan el desarrollo en general y la innovación en el modelo de negocio en particular. Dada la fortaleza y longevidad de algunas de las relaciones establecidas por miembros de una familia, este riesgo es especialmente pertinente en el caso de las empresas familiares. Además, en términos del modelo de negocio de una empresa familiar, la dependencia de un conjunto limitado de recursos y actividades favorece la continuidad, pero comporta un riesgo al limitar el crecimiento y la adaptabilidad futura. La introducción de personas externas (p. ej. en la Junta Directiva) puede ser útil para potenciar la innovación y la iniciativa empresarial al aprovechar fuentes de conocimiento externas, pero también aumenta la complejidad del modelo de negocio y mitiga los valores familiares (cosa que puede tener un impacto negativo sobre la estrategia a largo plazo y la supervivencia). En el caso de Cimber, abarcar más segmentos de mercado y los mayores costes fijos fueron un lastre importante para el modelo de negocio. Los hechos posteriores demuestran que puede ser difícil volver a los antiguos valores familiares y a los modelos de negocio que comportaban, a pesar de las relaciones que pueda haber. En conjunto, el caso de Cimber nos muestra que encontrar el equilibrio justo en algunas de esas dimensiones resulta crucial. Pone de manifiesto que la familia tiene un papel importante en el grado, velocidad y dirección de la innovación y la iniciativa empresarial, pero un modelo de negocio demasiado estrecho o demasiado complejo puede ser perjudicial para la supervivencia, especialmente en un contexto de alta incertidumbre y dependencia del entorno.
